Warum Unternehmensnachfolge frühzeitig geplant werden muss
"Seit ich meine Karriere in der Touristik 1991 begonnen habe, beobachte ich, wie das Thema Nachfolge Unternehmen vor Probleme stellt", sagt Frank Aepfelbach (Foto), Chef der Unternehmensberatung Selective-Partners. Im Gespräch mit Counter vor9 erklärt er, warum es wichtig ist, frühzeitig die Planung der Geschäftsübergabe anzugehen und welche Stolpersteine es gibt.
Selective Partners
Frank Aepfelbach ist seit 30 Jahren in der Touristik tätig und kennt die Tücken von Betriebsübergaben
"‘Früher an morgen denken" klingt banal als Grundregel, trifft aber den Kern der häufig auftretenden Probleme, wenn es um das Thema Unternehmensnachfolge geht", sagt Aepfelbach. Die meisten fassten den Entschluss und dann müsse es bevorzugt schnell gehen. So funktioniere das aber nicht, denn Planung ohne Zeitdruck sei bei dem Prozess das A und O. Als Rahmen steckt der auf Touristik spezialisierte Berater mindestens zwei, besser drei Jahre.
"Wenn man sich der Nachfolge nicht rechtzeitig widmet, dann droht der Verfall der aufgebauten Unternehmenswerte", warnt Aepfelbach. Am Anfang stehe also die Bestandsaufnahme. "Ist der Betrieb ordentlich aufgestellt, wie sehen die wirtschaftlichen Kennzahlen aus und wann ist der Wunschtermin für eine Betriebsübergabe?".
Unabhängige Bewertung als Verhandlungsbasis
Entscheidend sei, egal ob eine externe oder interne Übernahme im Raum stehe, dass man sein Unternehmen bewerten lasse. "Das geschieht etwa bei Reisebüros nach Provisionserlösen, der Umsatzentwicklung, der Quote an Stammkunden, Marge und durchschnittlichem Reisepreis", so der Berater. "Interne Nachfolgen stehen hoch im Kurs, egal ob bei Hotels, Reisebüros oder Veranstaltern", sagt Aepfelbach aus der Erfahrung bei Selective-Partners. Denn neben Familienmitgliedern übernähmen oftmals auch langjährige Mitarbeiter ein Unternehmen. Doch gerade in Zeiten hoher Zinsen stelle insbesondere die Finanzierung eine Hürde dar. Für die Gespräche mit Banken sollte man zwischen sechs und neun Monaten einplanen.
Wer wiederum einen externen Käufer in Betracht zieht, sollte dessen Bonität auf "Herz und Nieren prüfen". Touristiker dürften den Punkt nicht unterschätzen. Denn ein nicht unübliches Vorgehen beim Verkauf sei die Stundung des Kaufpreises und eine Zahlung in Raten. Darum müssten Sicherheiten für den Verkäufer in den Kaufvertrag rein, falls der Investor Pleite geht.
Betriebsgeheimnisse absichern
Ein häufig gemachter fataler Fehler sei, dass Verkäufer vergessen, sich von potenziellen Käufern eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterschreiben zu lassen. "Erst dann sollten Betriebsgeheimnisse, die betriebswirtschaftliche Auswertung, offengelegt werden", rät Aepfelbach. Denn wenn der Deal nicht zustande komme, dann geschehe es nicht selten, dass Leistungsträger direkt abgeworben werden. "Der Interessent hatte ja Einsicht, wer gut verkauft beziehungsweise wer für Umsatz sorgt."
Um eine Verbindlichkeit in den Verkaufsprozess zu bekommen, sollte eine Projektplanung mit Stichtagen gemacht werden. Darauf können sich beide Seiten berufen, die Deadlines sind laut Berater wichtig. "Wenn Käufer rumeiern und das Ganze sehr in die Länge ziehen, verhandeln sie parallel vielleicht noch mit jemand anderem und halten sich beide warm", weiß der Geschäftsführer von Selective-Partners.
Das Team mit einbeziehen
Zudem sollten sich Inhaber frühzeitig über ihre Lebensplanung klar werden – ob sie direkt und vollumfänglich aussteigen wollen oder dem Käufer für eine Übergangsphase mit Rat und Tat zur Seite stehen. Das werde von vielen gewünscht und wirke sich positiv auf den Kaufpreis aus. Wer das nicht wolle, sollte vielleicht intern einen langjährigen Mitarbeiter so qualifizieren, dass dieser die Rolle übernehmen kann. Und ein letzter Hinweis gilt der Zustimmung der Mitarbeiter zum Übergang ihres Beschäftigungsverhältnisses auf den neuen Inhaber. "Denn wenn ein Mitarbeiter nach Verkauf nicht zustimmt, bleibt er für einen gewissen Zeitrahmen auf der Gehaltsliste des alten Inhabers oder hat gegebenenfalls ein Anrecht auf eine Abfindung, die je nach Dauer der Betriebszugehörigkeit anfällt", sagt Aepfelbach.
Zur Person
Frank Aepfelbach hat sich 2006 als Geschäftsführer von Selective-Partners mit der Unternehmensberatung selbständig gemacht und war zuvor unter anderem für Best Reisen und FTI tätig. Aktuell hat er ein Team von sechs Mitarbeitern, das vor allem mittelständische Unternehmen der Touristik, wie Hotels, Reisebüros und Veranstalter, bei den Themen Nachfolge und Unternehmensverkauf unterstützt und in sämtlichen Belangen begleitet.
Sabine Schreiber-Berger