Der "Hotelversteher" will alle Seiten zusammenbringen

Corona-Pandemie, Personalnot, Energiepreise und Inflation – die Hotellerie ist schwer gebeutelt. Welche Hotels können die Krisen am besten bewältigen? Welche sind die widerstandsfähigsten? Was unterscheidet hier Kettenhotels von Boutiquehotels und Familienunternehmen?

Wer schlussendlich die Krisen am besten bewältigen kann oder am widerstandsfähigsten ist, lässt sich schwer beantworten. Dennoch erkennt man aus meiner Sicht bei beiden Gruppen Vorteile. Die Hotelgruppen sind natürlich in der Lage gewisse schwache Häuser durch gute Häuser in der Gruppe eine Zeit lang zu subventionieren und somit über Wasser zu halten. Dabei besteht die Gefahr, dass die Waage auch schnell in die falsche Richtung ausschlagen kann. Die Mittelstandshotellerie ist oft agiler und kann daher besser auf Krisen reagieren, da die Entscheidungswege meistens schneller sind und die Eigentümer auch in Generationen denken und sich nicht in Fünf- bis Zehnjahresplänen verstricken.

Sie und Ihr Partnernetzwerk unterstützen Hotels bei der Beschaffung. Wie hat sich das Einkaufsverhalten der Hotels seit der Vor-Pandemie-Zeit geändert?

In meinen Vertriebsgesprächen, die ich auf Entscheiderebene bei den Hotels führe, merke ich, dass die Pandemie dazu geführt hat, dass die Hotellerie oft ihre bestehenden Partner auf den Prüfstand gestellt hat und sich den Markt anschaut. Digitalisierung, kurze Lieferwege, Nachhaltigkeit und Verlässlichkeit ist hierdurch noch stärker in den Fokus gerückt.

Aus welchem Grund haben Sie das Magazin Trust aufgelegt? Was versprechen Sie sich davon?

Trust wurde während der Pandemie geboren, um auch in diesen Zeiten der Hotelwelt meine Partner und den Markt vorzustellen. In dem Magazin interviewe ich immer Entscheidungsträger der Hotellerie zu aktuellen Themen und meine Partner stellen sich vor und erklären dem Leser, welche Vorteile sie ihm bieten. Wir produzieren eine Auflage von rund 1.000 Stück und versenden sie ausschließlich an CEOs, COOs, Geschäftsführer, Vorstände, Einkäufer und Hoteldirektoren. 2024 geht Trust mit der 4. Auflage auf den Markt.

KAJ Networks hat einen fünfköpfigen Beirat. Welche Aufgaben hat der Beirat und wie findet die Zusammenarbeit statt?

KAJ Hotel Networks ist im Jahr 2023 ins fünfte Jahr gegangen und ich wollte mich mit dem Beirat, das sind übrigens alles Partner der ersten Stunde, etwas breiter aufstellen, um gewisse Themen im Vorfeld abzustimmen und mich auch teilweise bei Entscheidungen kritischen Fragen zu stellen. Wir sind im regelmäßigen Austausch, was zwar vorher auch schon der Fall war, aber durch die Beiratsfunktion nun auf offiziellen Beinen steht.

Das Leistungsspektrum von KAJ ist sehr umfangreich und reicht von Arbeitsrecht bis zu Unternehmensanalysen. Was fehlt noch im Portfolio und welche Pläne gibt es für die Zukunft?

Ich biete drei verschiedene Partnerschaften an: Meine Netzwerkpartner unterstützen die Hotellerie, etwa im Bereich Arbeitsrecht und Unternehmensanalyse. Die sogenannten Kooperationspartner sind Unternehmen, mit denen ich mich regelmäßig austausche, zum Beispiel Hotelkooperationen, Medienpartner, Zertifizierungsunternehmen und Immobilienpartner. Das dritte Partnermodell, der Hauptteil meines Unternehmens, sind die Non-Food-Lieferanten und Dienstleister für die Hotellerie, die bei mir einen Mix aus Marketing, PR und Vertrieb erwerben und somit den Zugang zur Hotellerie bekommen. Da ich noch keine F&B-Partner vertrete, beschäftige ich mich mit der Säule schon länger und es könnte durchaus sein, dass daraus in der Zukunft eine Portfolioerweiterung entsteht.

Karsten Jeß arbeitet seit 30 Jahren in und für die Hotellerie. 1986 begann er seine Laufbahn mit einer Ausbildung, 1995 wurde er Hoteldirektor und später Regionaldirektor für verschiedene Hotelgruppen. Ab 2010 war er in Managementpositionen der Zulieferindustrie tätig. 2019 gründetet er KAJ Networks und bringt seitdem Hotels, Zulieferer und Dienstleister zusammen.

Frank Winter