Warum braucht Novum so viele Marken, Herr Etmenan?

Herr Etmenan, als ihr Vater das Unternehmen Ende der 80er in Hamburg gründete, gab es lediglich einzelne Novum-Hotels, heute eine große Markenvielfalt. Was hält ihr Vater von der aktuellen Entwicklung des Unternehmens – ist das in seinem Sinn?

Er ist jetzt begeistert, aber natürlich war es ursprünglich nicht in seinem Sinn. Seine Strategie ging eher in Richtung Asset Heavy, unsere in Richtung Asset Light. Er betrieb das Hotel und war der Eigentümer der Immobilie, während wir Mietverträge unterzeichnen und damit auch rasant gewachsen sind. In den vergangenen Jahren haben wir – auch über unsere vielen Marken – unser Portfolio enorm geschärft.

Verlieren die Kunden nicht den Überblick, wenn der ehemalige Markenkern nicht mehr so recht zu erkennen ist?

Wir haben jetzt eine Markenvielfalt, mit Marken für unterschiedliche Kundensegmente. Da kann sich jeder die für ihn passende aussuchen – ob es sich um ein Haus im gehobenen Segment mit Veranstaltungsmöglichkeiten für den Mice-Bereich oder um ein klassisches City-Hotel handelt. Als wir 2015 die Winters Hotelgruppe erwarben, machten wir daraus eine Select Hotel Brand, die wir im Vier-Sterne-Bereich und im Mice-Segment positionierten. Und mit den Acora Living the City-Häusern sprechen wir Kunden im Long Stay-Sektor an, eine völlig andere Zielgruppe. Dazu kommt noch die Conversion-Marke Yggotels, die sich bewusst an Menschen richtet, denen Nachhaltigkeit und skandinavische Bodenständigkeit wichtig sind. Wir sind ein Multi-Brand-Operator.

Novum setzt wie unter anderem in Potsdam mittlerweile vermehrt auf Hotels unterschiedlicher Marken in einem Gebäude. Dieser Trend nimmt auch bei anderen Gruppen zu. Wo liegen dabei die Vorteile?

In der Synergie. Man hat zwei unterschiedliche Marken, die sich aber gemeinsame Bereiche und Technik teilen, vor allem im Bereich der Service Facility. Dennoch sprechen wir andere Kundenkreise an. Ein Beispiel: In Berlin Charlottenburg teilen sich ein Acora und ein The Niu Hotel das gleiche Gebäude. Das erste richtet sich an Longstay-Kunden, das The Niu an junge und trendige Gäste. Beide Gästegruppen können aber auf dieselben Facilities im öffentlichen Bereich zurückgreifen.

Warum ist der Longstay-Bereich so erfolgreich? Auch andere Gruppen setzen auf diesen Trend.

Die Corona-Pandemie hat das maßgeblich befeuert, aus zwei Gründen. Zum einen ist es als Langzeitgeschäft für Investoren und auch für Banken interessant, vor allem in der Bewertung einer Projektierung. Die öffentlichen Bereiche sind vergleichsweise kompakt, es gibt einen digitalen Check-in und einen eher kleinen Verwaltungsbereich und die Appartements schwanken in ihrer Auslastung nicht so sehr wie das Kerngeschäft der Hotelzimmervermietung, die Refinanzierbarkeit ist höher. Für Investoren ist das ein zusätzliches Sicherheitsempfinden. Die wollen derzeit eher wenig Neubauten errichten, das gilt als rotes Tuch. Das zweite Thema sind die aktuell stattfindenden Zinserhöhungen und die höheren Baukosten. Ein Wachstum kann zwar stattfinden, aber eben mit einer doppelten Belastung des Eigenkapitals.

Wie hat Novum das rasante Wachstum der letzten Jahre finanziert?

Wir haben im Jahr 2015 einen Kreditvertrag mit einem Bankenkonsortium abgeschlossen, welcher uns den Boden für weitere Vertragsabschlüsse gesichert hat. Das heißt, dass ein Mietvertrag mit einer Bankbürgschaft gesichert wird. Da kommt dann nochmal eine Konzernbürgschaft dazu. In der Pandemie war das für uns das essenzielle Fundament, um durch die Krise zu kommen.

Anhand welcher Kriterien entscheiden Sie, ob sie ein Objekt bauen, kaufen, mieten oder als Franchisenehmer betreiben?

Abweichend von der Strategie meines Vaters unterzeichnen wir nur Mietverträge. Wir erwerben keine Häuser und schließen auch keine Managementverträge ab. Unsere Mietverträge laufen in der Regel über 20 Jahre, mit einer Option für weitere fünf bis zehn Jahre. 

Wie wichtig ist für Novum das Mice-Geschäft?

Nachdem Messen und Kundenevents in den vergangenen beiden Jahren fast nur digital stattfanden und es jetzt wieder anzieht, sehr wichtig. Den Mice-Verkauf haben wir in der Corona-Phase in Berlin zentralisiert, dort kümmert sich ein Team aus elf Mitarbeitern um den Vertrieb. Wir sehen uns damit quasi als Service-Center für unsere jeweiligen Filialen, sodass alles aus einer Hand angeboten wird. Und das Mice-Thema nimmt derzeit richtig Fahrt auf – unsere aktuellen Zahlen sind mit denen von 2019 komplett in line. Es gibt eine große Nachfrage bei unseren Häusern in diesem Bereich und wir bemühen uns, sie sehr schnell und effizient zu bearbeiten. Allein die Internorga mit ihren 80.000 Besuchern war für uns ein voller Erfolg, ähnlich wie die Gastro Vision.

Sie setzen auf ein neues Yield & Revenue Management – was hat es damit auf sich?

Dank unserer Kooperation mit dem amerikanischen Software-Anbieter Duetto haben wir für unser gesamtes Portfolio eine cloudbasierte Revenue-Management-Lösung implementiert. Die trackt jede Bewegung in jeder Destination, in der wir uns befinden. Das System erfasst alle Daten, Informationen zu Festivals oder Events und noch vieles mehr. Durch die dahinterstehende KI erhalten wir dann in Echtzeit topaktuelle Daten aus sämtlichen relevanten Bereichen, die es dem Revenue-Team dann auch ermöglichen, Preise für unbegrenzte Segmente, Kanäle und Zimmertypen absolut schnell und genau zu ermitteln. Das System ist zudem mit einem Dynamic-Pricing-Tool verknüpft.

Wird durch die Software nicht ein menschlicher Mitarbeiter überflüssig?

Nein. Unser Revenue Manager ist quasi der Kapitän und steuert das Ganze. Außerdem muss man das System auch ständig mit neuen Daten füttern und ihm Strategien beibringen, damit eben nicht nur nach der Nachfrage geschaut wird. Wenn man beispielsweise saisonal gesehen mal eine Hochpreisstrategie fahren will, muss man das dem System erst mal beibringen. Das wäre dann eben der Job des menschlichen Teams. In der Kombination mit der Technik ist das ein hochbegabtes System. Auf diese Weise können wir von unserem Head Quarter in Hamburg zentralisiert das Revenue Management für alle unsere Eigenmarken übernehmen, auch für die Franchise-Häuser.

David Etmenan leitet seit 2004 als CEO und Inhaber – zeitweise gemeinsam mit seinem Bruder Mortesa – die Geschicke der von seinem Vater gegründeten Hotelgruppe Novum Hospitality. Gemeinsam änderten sie das einstige Geschäftsmodell des Unternehmens und trieben die europaweite Expansion der Gruppe voran.